?

Log in

No account? Create an account

Рецепт развития

Статья , которую часто цитируют без ссылки или просто воруют. Написана в 2005 году. Сегодня бы написал по другому, по форме. Содержание оставил бы без изменений.
Опубликую ее полностью в своем ЖЖ. А то появится еще пара жуликов и концов не найдешь.

Денисов Александр Начальник инструментального цеха Черкесского завода резинотехнических изделий.
Журнал « Управление компанией» ЖУК №8 2005 год.

В одном из первых своих номеров редакция журнала «Управление компанией» опубликовала статью Дака Джени1, эксперта в области change management. Автор авторитетно заявлял: «В наше время вряд ли найдется компания, которой не приходится бороться с трудностями, вызываемыми происходящими переменами». С тех пор журнал постоянно возвращается к теме развития, изменений, введения новшеств, что неудивительно — это один из главных вопросов нашего времени.

«Организация создается людьми для достижения поставленных ими целей.
Но с самого момента своего создания начинает жить собственной жизнью?»
2 Суть всего написанного на эту тему можно выразить цитатой из статьи Михаила Дикаленко «Культ изменений», опубликованной в одном из последних номеров журнала3. Обозреватель пишет: «Как правило, большинство попыток добиться существенных организационных изменений в компаниях оканчиваются неудачей. Наглядным примером служит исследование гарвардского специалиста Джона П. Коттера, ознакомившегося с сотней планов «трансформации компаний» и обнаружившего, что больше половины всех изменений внутри бизнес-моделей сворачивается уже на начальных этапах». И это пишут американцы, на которых мы привыкли ориентироваться во всем, что связано с бизнесом. Стоит ли удивляться, что на наших предприятиях ситуация с нововведениями не лучше.
Впервые я столкнулся с проблемами развития после окончания вуза в 1969 г. Затем продолжил изучение вопроса как научный сотрудник в начале семидесятых. Сказать, что в те годы наша промышленность была нечувствительна ко всему новому, будет неправильно, но, наблюдая за ходом событий на конкретных предприятиях, я тогда уже чувствовал: что-то держит людей и тормозит развитие.
Я смутно осознавал, что существуют какие-то неизвестные мне и не описанные в доступной литературе факторы, управляющие поведением людей на предприятиях. Подавив в себе эти мысли, я списал все на несовершенство социалистической модели производства. Из-за болезни я вынужден был на многие годы оставить и машиностроение, и науку, но, вернувшись к активной жизни, я уже не теоретически, а практически занялся изменениями на производстве.
В 1984 г. я решил преобразовать структуру управления в цехе, где был начальником, и директор поддержал меня. Не вдаваясь в подробное описание всех предложенных мной перемен, скажу лишь, что в выигрыше оставались все, но полгода мы с директором не могли пробить вязкое сопротивление различных служб завода. Вспоминая свои первые шаги на производстве и в науке, я внимательно слушал возражения, искал в них разумные доводы — и не находил. И вот тогда я окончательно пришел к убеждению: существует объективное, не зависящее от воли и желания работников сопротивление всему «новому».
Ниже мне придется изложить нетрадиционные взгляды на существующее положение вещей. Аргументы в защиту высказываемых тезисов я буду брать из журнала «Управление компанией», иначе мне просто не поверят. Не случайно эпиграфом к этой статье послужила цитата, авторы которой — А. Алексеев и А. Матвеев четко выявили и сформулировали главные проблемы, но воздержались от теоретических обобщений. Напомню читателям их статью «Честный взгляд на природу организаций».
«Прошедшие десятилетия российской истории подарили нам совершенно уникальный опыт организационного строительства... Создавая и развивая новые организации... мы действовали по-разному. Одни из нас творили сугубо интуитивно, полагаясь на чутье и жизненный опыт, другие добросовестно штудировали специальную литературу или становились приверженцами многочисленных управленческих теорий. Но сложностей и серьезных разочарований на этом пути не избежал практически никто. Постоянные попытки обустроить и усовершенствовать организацию, как правило, малоэффективны: серьезные средства, время, усилия множества руководителей разных рангов и призванных ими на помощь разнообразных консультантов по управлению не приносят желаемого результата.
Поэтому, на наш взгляд, важно было бы определить несколько основных положений о природе организаций. Ключевые положения, которые будут сформулированы ниже, выведены в результате обобщения ситуаций из повседневной жизни многих российских компаний. Возможно, эти положения в чем-то расходятся с общепринятыми управленческими теориями. Итак:
1. Система с человеческом лицом, но далеко не человек... Организация создается людьми для достижения поставленных ими целей, но с самого момента своего создания начинает жить своей жизнью. Можем ли мы рассчитывать на то, что, созданная людьми «по образу и подобию», она в своей «личной» жизни будет демонстрировать черты человеческого поведения? Теоретики надеются на это — отсюда в модных управленческих книгах многочисленные идиллические картинки разумных... организаций. На практике мы повсеместно видим иное... Если организацию и можно сравнивать с человеком, то не со здоровым и разумным взрослым, а с ребенком, страдающим аутизмом (симптомы которого, как известно, проявляются в крайне затруднительном общении больного с внешним миром). Сколько раз мы в своей работе сталкивались с тем, что абсурдные решения или действия организации не имеют конкретного автора среди руководства или сотрудников. Получается, что здоровые, разумные и мотивированные люди, объединяясь в коллектив, начинают творить хаос и бессмыслицу?»
Согласен, цитата длинная. Но иначе мне бы пришлось писать то же самое, только опираясь на собственный опыт, и вряд ли кто-то согласился бы со мной, скажи я, что разумные люди, объединившись, ведут себя на производстве как группа недоумков. Фактический материал изложен блестяще, мне осталось лишь дать ему свое толкование и предложить пути решения проблем, а на примерах из «ЖУКа» я хочу показать, что указанные решения работают.
Итак, если организация с первых шагов начинает жить своей жизнью, значит, она выполняет еще какие-то функции, не зависящие от тех целей, для которых была создана.
А. Алексеев и А. Матвеев пишут, что обращаться к сознанию людей, занятых на производстве, зачастую бесполезно: они не воспринимают разумные слова. Но человеческая психика имеет две составляющие — сознательную и бессознательную, и именно последняя не реагирует на слова и разумное воздействие.
Значит, мы имеем дело с бессознательной деятельностью.
Авторы с удивлением замечают, что при объединении отдельных здравомыслящих людей в коллектив получается неожиданный результат — бессмыслица.
То есть перед нами групповое бессознательное поведение людей, занятых на реальном производстве. Повторяю, мы имеем дело с бессознательным групповым поведением людей — поведением целенаправленным, результативным, повторяющимся (в противном случае мы бы его не замечали). Каковы причины возникновения подобного поведения и к чему оно приводит — на эти вопросы мы и попытаемся ответить в настоящей публикации.
Представим сосновый бор, раскинувшийся на берегу реки, и завод по выплавке и переработке бронзы, строящийся в бору. Рост новых сосен и развитие завода — естественные процессы, один из которых понятен настолько, что мы даже можем управлять им, второй же — «terra incognita». В семечке сосны заключена вся необходимая информация для развития взрослого дерева. Процесс записи, сохранения информации в семечке уже произошел. Кажется, то же самое и с заводом — в наличии полный комплект технической документации, где описано, как запустить завод, как его развивать. Но есть одно «но» — люди! Они каким-то образом сохраняли искусство переработки бронзы последние 5000 лет, из них примерно 4000 лет — не прибегая к записям. И это относится к любой человеческой деятельности.
Говоря о развитии, о «новом», мы почему-то упускаем из виду сохранение, «старое». А именно оно является главным в развитии. Подниматься можно только по той лестнице, ступеньки которой сохранили прочность в процессе эксплуатации. Человеческая цивилизация была бы невозможна, если бы с ее первых шагов не действовали механизмы сохранения накопленных знаний и умений. И механизмы эти действуют помимо нашей воли и сознания — они убраны в групповое подсознание. Вот эту самую особенность мышления и заметили авторы статьи «Честный взгляд на природу организаций». На растущем производстве мы являемся участниками сразу двух процессов — развития и сохранения. Один происходит сознательно, движимый нашей волей и разумом, второй — на уровне группового бессознательного.
Введем два новых понятия — закрытые и открытые структуры. К первым относятся предприятия, закрытые для новых людей, новых денег, новых идей — закрытые для развития. Ко вторым — предприятия, заинтересованные в новых людях, новых деньгах, способные самостоятельно генерировать новые идеи. Я позволю себе опустить некоторые логические звенья в цепи умозаключений, раскрывающей связи между групповой бессознательной деятельностью по сохранению «старого» и закрытыми структурами. По-моему, это очевидно. Если учесть, что в развитии главенствующую роль играет сохранение, то закрытые структуры суть естественное состояние любого производства по истечении нескольких лет развития. А любое вновь созданное предприятие какое-то время остается открытой структурой. Но оставим пока в стороне новое производство, отметим лишь один парадокс. Если мы укомплектуем новое производство специалистами, оно сразу же превратится в закрытую, не способную к развитию структуру (рост объемов производства часто путают с развитием). Попутно замечу, что первыми детально описанными открытыми структурами были итальянские университеты XII вв., собиравшие новых людей и рождавшие новые идеи. Связь между университетами и развитием прямая. Именно в целях ускорения развития открывались первые российские университеты. Открытая структура — это инструмент развития. Утверждаю: если фирма развивается — это открытая структура, если вложенные деньги, время, труд управленцев не приносят результата, речь идет о закрытой структуре. Поразительна мощь открытых структур: придя в движение, они сотрясают все общество — вспомните американца Форда или русскую драматургию конца XIX — начала XX в., пьесы Чехова и Горького! Структура требовала и сама создавала новых людей. Размышления об открытых и закрытых структурах помогли мне совершенно по-другому понять роль русской интеллигенции в развитии России, но это — уже иная тема.
Итак, вам достался завод, вы решили его реформировать, но, увы, ничего не получается. Закрытые структуры сопротивляются любому воздействию и, как только оно прекращается, приходят в прежнее состояние. Так они сохраняют накопленную информацию. Коллектив специалистов на все ваши разумные предложения не реагирует. В ярости вы готовы разогнать всех старых руководителей и специалистов. И это правильное решение. Олег Головин, исполнительный директор Карельского мясокомбината, описывает в одном из номеров «ЖУКа» свой собственный опыт реформирования «закрытой структуры»4. Надо сказать, что несколько лет назад я записал в дневник четыре главных правила такого преобразования. И вот, представьте, выяснилось, что, выведенные на машиностроительном производстве, они один в один совпали с реалиями мясокомбината.
Например, читаю у себя правило первое: руководящий состав должен быть заменен полностью. А О. Головин пишет: «Руководящий состав предприятия был заменен практически полностью» (и так правило за правилом). Подобные лобовые действия лишь доказывают силу бессознательного, а наша задача состоит в выявлении возможности перестроить любое предприятие естественным образом, не ломая его, а используя способности к развитию, которые заложены в каждой компании и которые можно научиться применять.
Я нашел хорошее название для программы реорганизации предприятия — рецепт развития. Конечно, каждый волен выдвигать любые гипотезы в отношении происходящих событий, но секрет моего рецепта в том, что он действительно работает. Я уверен, большинство женщин покупают готовые кондитерские изделия, поэтому в традиционных рецептах надобность отпадает. С развитием ситуация обратная: у нас пока нет венчурных фирм, помогающих решать проблемы развития, почему в этом случае самим не испечь себе что-нибудь вкусное? Итак, следуя рецепту, разделим производство на «новое» и «старое». Вот что пишет по этому поводу Давид Шустерман, директор консультационной компании «Пятерка»: «Задача развития бизнеса всегда усложняется тем, что, одновременно реализуя существующую в данный момент технологию, надо так ухитриться ее усовершенствовать, чтобы построить прекрасное завтра, не ломая сегодня. Один процесс — поддержание сегодняшней технологии...; другой, параллельный — совершенствование технологии, вывод организации на другой уровень развития...
На практике такого четкого разделения обязанностей мне еще не приходилось видеть: в компаниях всегда пытаются совместить несовместимое — и развитием, и оперативным управлением занимаются те же люди в одно и то же время. Разумеется, ничего из этого не получается»5. На предприятии должны существовать две независимые зоны — рост и производство. «Старое» не может командовать «новым», но должно быть заинтересовано в передаче накопленных навыков и умений. «Новое» не работает непосредственно на план, но оценивается по количеству вновь наработанного «продукта». Далее, кто обеспечивает рост в зоне «нового»? Конечно, специалист, обученный, мотивированный, нацеленный на успех. Ответ неверный. Вернемся к сосновому семечку: в нем, кроме информации о будущей сосне, заложен природой механизм роста. Применительно к людям мы называем это потенциалом развития: человек должен иметь способности и желание их реализовать. Подбор кадров не сводится к поиску специалистов — в новом специалистов нет, но образованные люди с высоким потенциалом развития могут стать новаторами. Если в «зоне нового» на предприятии не будет новатора — ни роста, ни развития ожидать не стоит. Развитие — естественный процесс, наши воля и желание могут обеспечить только внешнюю среду, но в грядке должно быть жизнеспособное семя. Иначе, сколько ни поливай, толку не будет. Прежде чем перейти собственно к рецепту развития, вернемся к структурам. Напомним, закрытая структура закрыта для новых людей, идей и денег. На сегодняшний день таковыми являются практически все российские предприятия, поэтому в стране и не наблюдается ни роста, ни развития. Превратить закрытую структуру в открытую невозможно по определению. Ее можно только демонтировать, разобрать, что и описано в вышеприведенном примере с мясокомбинатом. Но в каждой закрытой структуре можно создать зону роста, развития — в этом и заключается суть рецепта. Предприятия, на которых существует зона роста, мы назовем открытыми структурами. Если закрытые структуры — это консервативно, несовременно, все, конечно, заявят: «Мы открыты для новых людей, идей и денег — открыты для развития!» Это легко проверить: открытость структуры не измеряется количеством компьютеров, которые способна купить организация, или окладами топ-менеджеров. О том, является ли предприятие открытым, свидетельствует наличие пространства для развития и роста — пространства, позволяющего личности сформироваться, превратиться в новатора. Развиваясь, сотрудник требует перераспределения властных полномочий, а значит, перераспределения материальных и финансовых потоков в организации. В открытых структурах такие возможности, как правило, создаются через механизм внутрифирменного предпринимательства — в обычных, т. е. закрытых компаниях таких возможностей нет.
Сегодня фирмы часто посылают работников на учебу, но те, возвращаясь на производство дипломированными маркетологами и логистами, попадают в систему, где нет пространства для естественного роста, и не приносят организации ожидаемую пользу.
Пространство для развития определяется, прежде всего, принятой на предприятии системой учета. Традиционные бухучет и хозрасчет не отвечают требованиям открытой структуры. Необходимо создать такую учетную систему, которая позволяла бы оценивать деятельность каждого подразделения и отдельных исполнителей, определять их вклад в финансовые результаты фирмы. Этим требованиям отвечает учет по суммам покрытия — второй признак открытой структуры. И, наконец, основное условие: для увлеченного работой новатора результат, конечно, важен, но менее интересен, чем сам процесс, а в развитии скорость — величина определяющая, поэтому от новатора надо требовать не только результативности, но и исполнения в срок. Требовать! В то же время следует создать ему необходимые условия и защитить от остального коллектива, а для этого нужна сильная власть.
Вот мы и сформулировали как признаки открытой структуры, так и основные составляющие рецепта развития:
1. Властный руководитель, способный подавить (иначе не скажешь) сопротивление развитию в зоне роста. Иначе старые структуры вытеснят новые.
2. Субъект развития — новатор.
3. Пространство для развития: помещения, станки, соответствующая организация деятельности и учета ее результатов.
В журналах за 2005 год я не обнаружил такие термины, как «внутрифирменное предпринимательство» и «суммы покрытия», но, думаю, их экономический смысл для всех очевиден.
В заключение хочу заметить, что «рядовой» руководитель не пойдет на создание полноценной зоны роста ни для увеличения прибыли, ни ради получения каких-либо еще преимуществ, понимая, по-видимому, с какой мощной стихией столкнется. Бессознательному может противостоять только бессознательное: в обоих описанных мною случаях руководителей подвигла на создание зоны развития их собственная мечта, являющаяся продуктом бессознательной деятельности. Заканчивая статью, хочу еще раз отметить, что приведенный в ней «рецепт» показал свою работоспособность на водочном заводе и на заводе низковольтной аппаратуры, и в обоих случаях люди, чьими усилиями предприятия сделали рывок вперед, изначально не были специалистами ни по водке, ни по электрическим аппаратам. Пробуйте — рецепт перед вами.

________________________________________
1 Дак Джени. «Соблазн механистического мышления» // «Управление компанией». — 2001. — № 5. — с. 12.
2 Алексеев А., Матвеев А. «Единая среда преобразований, или Швейная машинка для менеджера» // «Управление компанией». — 2004. — № 9. — с. 5-9.
3 Дикаленко М. «Культ изменений» // «Управление компанией». — 2005. — № 3. — с. 18-22.
4 «С привязкой к результату». Интервью с исполнительным директором Карельского мясокомбината Олегом Головиным // «Управление компанией». — 2004. — № 12. — с. 10-12.
5 Шустерман Д. «Что нам стоит дом построить?» // «Управление компанией». — 2005. — № 3. — с. 48-51.

Ваш.

Comments

August 2018

S M T W T F S
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Tags

Powered by LiveJournal.com